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Estratégia e inovação

# Core, adjacente ou novo: como definir a ambição de inovação da empresa

Antes de escolher projetos, a empresa precisa decidir quanto quer apostar fora do que já sabe fazer. Sem essa escolha explícita, o portfólio decide sozinho, e quase sempre pelo mais seguro.

[Rodrigo Miranda](https://www.linkedin.com/in/rpmiranda/) · 22 de outubro de 2026 · 4 min de leitura

Três tipos de aposta

1. 01Core: melhorar o que existe
2. 02Adjacente: expandir para perto
3. 03Novo: criar o que ainda não existe

## A escolha que quase ninguém faz explicitamente

Toda empresa tem uma ambição de inovação, mesmo quando nunca falou sobre ela. Ela aparece no portfólio: quais projetos recebem gente, quais recebem orçamento e quais ficam esperando a próxima reunião.

Quando essa escolha não é feita de forma explícita, a operação faz por ela. Projetos de melhoria, com retorno mais previsível e defensores próximos da rotina, ocupam quase todo o espaço. Apostas de crescimento, que dependem de aprendizado e de tolerância a erro, perdem a disputa por recursos quase sempre.

Não há nada de errado em inovar no core. O problema é quando isso é resultado de omissão, e não de decisão.

## Três tipos de aposta

Um modelo simples, que funciona bem nas conversas com a liderança, separa as iniciativas em três grupos:

* **Core:** melhorar produtos, processos e serviços atuais para os clientes atuais. Risco menor, retorno mais previsível, horizonte curto.
* **Adjacente:** levar o que a empresa já sabe fazer para novos clientes, canais ou aplicações próximas. Exige aprender algo novo, mas se apoia em ativos que já existem.
* **Novo:** criar ofertas ou modelos de negócio para mercados que a empresa ainda não atende. Incerteza alta, horizonte longo e potencial de mudar a posição da empresa.

A classificação parece óbvia. O que costuma surpreender é ver, pela primeira vez, a distribuição real do portfólio. Em muitas empresas, quase tudo está no core, inclusive iniciativas que a liderança chama de transformacionais.

## O 70/20/10 é referência, não regra

A referência mais conhecida para esse equilíbrio vem de um estudo de Bansi Nagji e Geoff Tuff, publicado na Harvard Business Review em 2012. Eles observaram que empresas com desempenho superior tendiam a destinar cerca de 70% dos recursos de inovação ao core, 20% ao adjacente e 10% ao novo, e que o retorno se distribuía de forma quase inversa: a maior parte vinha das apostas transformacionais.

O número é útil para provocar a discussão. Não serve como meta a ser copiada. Os próprios autores mostram que a proporção varia conforme o setor e o momento competitivo da empresa.

Uma indústria madura, pressionada por margem, pode precisar de mais core por um período. Uma empresa cujo mercado principal está encolhendo talvez precise do contrário. A pergunta certa não é qual é o número ideal, e sim qual equilíbrio sustenta a estratégia nos próximos anos.

## Como definir a ambição na prática

A discussão com a liderança pode ser conduzida a partir de cinco perguntas:

| Pergunta | O que ela revela |
| --- | --- |
| De onde virá o crescimento nos próximos três a cinco anos? | Quanto o plano depende de mercados e ofertas que ainda não existem. |
| O que acontece se o negócio principal ficar como está? | A urgência real de movimentos adjacentes ou novos. |
| Quanto a empresa aceita perder em apostas que podem não dar certo? | O limite prático para o horizonte novo. |
| Que capacidade existe para executar? | Se a ambição cabe nas pessoas e no tempo disponíveis. |
| Como está distribuído o portfólio hoje? | A distância entre a ambição declarada e a real. |

Cinco perguntas para orientar a definição da ambição de inovação.

O resultado dessa conversa deve caber em uma frase objetiva. Por exemplo: nos próximos três anos, vamos destinar cerca de um quarto do esforço de inovação a ofertas adjacentes, com foco em serviços para a base atual de clientes. Uma frase assim orienta mais do que qualquer apresentação de visão.

## Cada tipo de aposta pede uma gestão diferente

Definir a proporção é metade do trabalho. A outra metade é não gerir os três grupos da mesma forma.

| Dimensão | Core | Adjacente | Novo |
| --- | --- | --- | --- |
| Critério de decisão | Retorno e prazo | Aderência e potencial de mercado | Aprendizado e validação de hipóteses |
| Indicadores | Custo, produtividade, qualidade | Adoção, receita inicial, margem | Hipóteses validadas, sinais de demanda |
| Orçamento | Anual, no plano da área | Por etapa, com marcos | Em parcelas pequenas, liberadas por evidência |
| Tolerância a erro | Baixa | Moderada | Alta, com limite de perda definido |

Um exemplo de como diferenciar a gestão por tipo de aposta.

O erro mais comum é cobrar de uma aposta nova o mesmo retorno de curto prazo de uma melhoria de processo. Ela perde nessa comparação todas as vezes, e a empresa conclui que não sabe inovar, quando na verdade não soube medir.

## Por onde começar

* Classificar o portfólio atual nos três grupos, com honestidade.
* Comparar a distribuição real com o que a estratégia exige.
* Definir a ambição em uma frase e em uma proporção de referência.
* Ajustar critérios, indicadores e liberação de recursos para cada grupo.
* Revisar a distribuição a cada ciclo de planejamento.

Ambição de inovação não é discurso de visão. É uma decisão de alocação. E, como toda decisão de alocação, só existe de verdade quando aparece no orçamento.

## Sobre o autor

Rodrigo Miranda reúne mais de 18 anos em inovação, experiência como CEO de consultoria e liderança de operações no Brasil e na Europa. É professor convidado da UNICAMP há dez anos.

### Sobre este artigo

Texto de Rodrigo Miranda para os Insights da MIRANDA.

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